مهمترین وظایف و فعالیتهای درون سازمانی عبارتند از:

·        هدایت و توسعه بهداشت روانی در محیط کار(امنیت فکری)

·        شناسایی کارکنان و تعیین شخصیت آنان و ایجاد همکاری و ارتباط متقابل در میان آنها

·        رسیدگی به شکایات، نیازها، درخواستها و پیشنهادها، بوجود آوردن احساس مسئولیت در میان کارکنان

·         آگاه نمودن کارکنان از چگونگی سیاستها، برنامه ها، خط مشیها، طرحهای در دست اجرا و پیش بینی شده

·        تغییرات احتمالی در تصمیمات،آینده نگریها و مسائلی از این قبیل

·        کنترل و نظارت بر اموررفاهی، تامینی، ورزشی، هنری کارکنان

·        چاپ و نشر بولتن، بروشور و نشریه داخلی و ارائه گزارش عملکرد سازمان برای کارکنان

·        شرکت در جلسات مهم دستگاه و ارتباط مستقیم با مسئولین دستگاه

·        دریافت گزارش فعالیتها، طرحها برنامه های واحد های مختلف

·        ایجاد دبیر خانه شورای معاونین دستگاه و حضور در جلسات مهم

·        انجام امور خطاطی و طراحی در زمینه های تبلیغاتی و نظارت بر امور انتشاراتی دستگاه مي باشد.

همچنين تهیه عکس،اسلاید، فیلم از فعالیت دستگاه و ایجاد آرشیو سمعی و بصری، حضور در سفرهای داخلی و خارجی و شرکت در گردهمایی ها، تنظیم شعائر و برگزاری مراسم مذهبی و مناسبتها و نماز جماعت و جلسات سخنرانی مذهبی از ديگر فعاليتها مي باشد.

مهمترین وظایف و فعالیت های برون سازمانی عبارتند از:

·        سنجش افکار عمومی جامعه نسبت به سازمان

·        آشنا نمودن مردم جامعه با سازمان و فعالیت های مختلف آن، با استفاده از هر روش مناسب و ممکن،

·         ارشاد و راهنمایی مردم با توجه به ارزشهای حاکم بر جامعه نسبت به امور و مسائل سازمان

·        ارتباط جمعی در راستای معرفی سازمان از طریق آنها به جامعه و در نتیجه نفوذ در افکار عمومی، مانند مطالعه و بررسی مطالب درج شده و یا پخش شده توسط آنان و ارائه پاسخ لازم

·        ایجاد زمینه مناسب برای همکاری در مردم و استفاده از همکاری آنان

·        تشکیل سمینارها، مجالس سخنرانی و به ویژه برپایی نمایشگاه ها

·        برنامه های بازدید مردم از سازمان، چاپ و نشر بولتن،بروشور ،پوسترو نشریات مختلف و..، ارتباط با با دیگر روابط عمومیها جهت همفکری و مشاوره و تبادل نظر

·        اختصاص یک یا چند شماره تلفن برای ارتباط مخاطبان با روابط عمومی

·        جمع آوری هر گونه اخبار و اطلاعات بیرونی مورد نیاز دستگاه، برقراری ارتباط مستمر با دبیرخانه شورای هماهنگی تبلیغات دولت از پیگیری انجام به موقع وعده های مدیر دستگاه به منظور انعکاس نتایج حاصله، سخنگویی دستگاه و تحلیل و توجیه برنامه ها جهت روشن شدن اذهان عمومی

·        بررسی دیدگاه ها و سنجش افکار عمومی در چهار چوب وظایف محوله و ارائه نتایج حاصله

·        نصب صندوق پیشنهادات و انتقادات،اعلام صندوق پستی، پیام گیر، پست صوتی، آدرس وب و پست الکترونیک

·        بيان عقايد، افكار،‌ گرايش‌ها و رفتارهاي داخل و خارج سازمان،

·        ارائه خدمات مشاوره‌اي به مديريت

مديران موفق سازمان‌ها و شرکت­ها در دنياي امروز اهميت ويژه‌اي به روابط‌عمومي سازمان خود مي‌دهند. آنان به منظور پيشي گرفتن از رقبا، كارشناسان ورزيده و مبتكر روابط‌عمومي را به كار مي‌گيرند تا در تعامل با جامعه، كنش‌ها و واكنش‌هاي مخاطبين سازمان متبوع خود را زيرنظر داشته باشند و با شنيدن انتقادات آنان، به اصلاح رفتار و توليد خود بپردازند و مزيت‌ها و برتري‌هاي سازمان خود و يا خدمات و يا محصول توليدي خود را به جامعه نشان دهند. امروزه يك مدير، به ويژه در سطح عالي سازمان، نياز به شناخت مخاطبان سازمان و رقبا از يك طرف و مجموعه امكانات انساني و مادي خود از طرف ديگر دارد و اين شناخت که محصول بالندگي و شكوفايي يک روابط‌عمومي پوياست، مي­تواند در بقاي مديريت و سازمان نقش به­سزايي داشته باشد. حضور موثر و فعال در عرصه اطلاع‌رساني، خبر، تجزيه و تحليل تفسير و ارائه رهنمود‌هايي روشنگر چيزي است كه لازمه ايجاد وجهه مثبت از سازمان در جامعه به­شمار مي­رود و از طرف ديگر سنجش ميزان گرايش‌ها و يا گريزهاي جامعه از سازمان از سرچشمه آن‌ها و يا از آيينه تمام نماي جامعه (مطبوعات،‌ راديو، تلويزيون، سخنرانان) وظيفه روابط‌عمومي است تا به مديران اين آگاهي را بدهد که در محيط پيراموني آنها چه مي­گذرد.

اصولاً روابط‌عمومي يك سازمان با دو گروه سر و كار دارد.

   گروه‌هاي درون سازمان (كاركنان و مديران)

   گروه‌هاي برون سازماني (مردم، دولت، رقبا، وسايل ارتباط جمعي)

روابط‌عمومي در داخل سازمان با دو گروه از افراد در ارتباط است:

     گروه اول مديران و استراتژيست‌هاي سازمان هستند. اين گروه از نظر اطلاعاتي كه روابط‌عمومي بايد در اختيارشان قرار دهد، مشاركتشان در تصميمات استراتژيك و موثر در سياست‌گذاري‌ها از گروه‌هاي ديگر متفاوتند.

اين گروه بايد از طريق روابط‌عمومي در جريان گرايش‌هاي افكار عمومي نسبت به سازمان خود و رقبا قرار گيرند، مواضع سازمان‌هاي رقيب بايد برايشان روشن گردد و از ميزان علايق و جديت كاركنان نسبت به اهداف سازمان مطلع شوند.

بنابراين آنچه لازمه كار اين گروه است، تحليل محتواي مطبوعات، رسانه‌هاي گروهي، گروه‌هاي فشار سياسي- اقتصادي، موقعيت بازار، عوامل ذي‌نفوذ در بازار كالا و تمايلات و گرايشات موجود در بازار و همچنين نظريات پيشنهادهاي كاركنان در مورد امور سازمان تابعه و ايجاد رابطه مستمر و منطقي بين كاركنان و مديران و ايجاد محيطي صميمي و دوستانه در رابطه كاري در همه اين‌ها در زمره وظايف روابط‌عمومي است.

     گروه دوم؛ كاركنان سازمان هستند. در اين بخش، ارائه و تبين اهداف و سياست‌ها و تحليل اخبار و رويدادهاي سازمان، ايجاد ارتباط چهره به چهره مديران و كاركنان به منظور كسب تفاهم بيشتر و اشتراك مساعي و ارج نهادن به حرمت انساني كاركنان وظيفه روابط‌عمومي است.

تعارض و تكثير در سازمان مشاهده مي شود؟

•براي نمونه، اساساً‌ سازماني كه ما در آن فعاليت مي كنيم چه نيازي به ارتباطات دارد و اگر فكري براي ارتباطات نكنيم چه خدشه اي بر فرآيند فعاليتهاي سازماني وارد مي شود؟

•در رسانه ملي نقش ارتباطات در كاركردهاي سازمان چيست؟

•منظور كاركردهاي آموزشي،‌ اطلاع رساني، تفريحي و سرگرمي،‌ نظارتي،‌ تهيجي و تبليغي است. آيا بين الگوهاي حاكم بر ارتباطات درون سازماني و ارتباطات بيرون سازماني هماهنگي وجود دارد؟

•مثلاٌ آيا درصد قابل توجهي از امور داخل سازمان با ارتباطات غير رسمي سامان مي يابد؟

•آيا در خارج از سازمان هم اين شكل از ارتباطات مؤثر واقع مي شود؟

•آيا در ارتباطات متصور ما انسان محور است يا ساختار؟ آيا ما انسان يا فرد سازماني را معيار مي دانيم يا سازماني انسان را؟

همانگونه كه ملاحظه كرديد، اين پرسشها اولاً پاسخهاي متفاوتي دارد. ثانياً  راهبردهاي سامزان را در قبال ارتباطات متفاوت مي سازد و ثالثاً هر راهبرد، ساختار، نيروي انساني و امكانات و اعتبار ويژه اي را مي طلبد و رابعاٌ‌ هر پاسخ نتايج گوناگوني را براي سازمان در بر خواهد داشت.

از اين رو، ضروري است در هر سازمان به پرسشهاي مذكور پاسخهاي شفاف و مبتني بر نظر و عمل داده شود تا كارايي سازماني افزايش يابد.

ييفتاكل  (1989) به تبعيت از تري‌كين  (1968) گونه‌شناسي را ابزار تحليلي مفيدي مي‌داند كه عهده‌دار سه وظيفه ذيل است:

1) گونه‌شناسي سوء برداشتها و اشتباهات سيستماتيك را كه از طريق طبقه‌بندي موضوع و مفهوم بوجود مي‌آيد اصلاح مي‌كند.

2) گونه‌شناسي نظريه‌پردازي را از طريق ترسيم نمودن زيربخش‌هاي عمده، ويژگي‌هاي متمايز  و تأكيد بر تحقيقات آينده، تسهيل مي‌كند.

3) گونه‌شناسي دانش را به نحو مؤثري از طريق تعريف روش پارامترهاي مربوط به موضوع، سازماندهي مي‌كند.

طي سالهاي اخير، ديدگاهها و نظريات زيادي در مورد روابط عمومی ارائه شده است. تنوع نظريات آنقدر زياد است كه اغلب خوانندگان و استفاده‌كنندگان را دچار سردرگمي مي‌كند. در صورتي كه اگر به دقت و ظرافت به آنها نگاه شود، درك خواهد شد كه عليرغم تنوع و بكار بردن اسامي و فرآيندهاي مختلف، داراي وجوه اشتراك زيادي هستند. شناخت اين وجوه مشترك و گونه‌شناسي آنها مي‌تواند به مديران، مشاوران، محققان و دانشجویان كمك كند تا جايگاه ديدگاهها، تئوري ها و الگوهاي روابط عمومي را به خوبي بشناسند.

شايد يكي از بهترين ابزارهاي گونه‌شناسي تئوري‌هاي سازمان و مديريت را بتوان چارچوب مورگان و بوريل (1383) دانست. مورگان و بوريل (1383) معتقدند كه براي اينكه نظريه‌پردازي بتواند آراء و نظريه‌هاي بديل را درك كند، بايد از پيش‌فرض‌هايي كه ديدگاه خودش بر آنها مبتني است آگاهي داشته باشد. آنها تأكيد دارند كه تمامي نظريه‌هاي سازمان بر فلسفه‌اي از علم و نظريه‌اي از جامعه مبتني است. آنها با تلفيق مباحث فلسفي علم و پيش‌فرض‌هاي جامعه يك ماتريس دو در دو طراحي نمودند كه در يك بعد آن فلسفه علم (عيني– ذهني) و در بعد ديگر آن پيش‌فرض‌هاي جامعه‌شناسي (تغيير بنيادي– نظم‌دهي) قرار دارد. بدين ترتيب كل نظريه‌هاي سازمان را در چهار پارادايم طبقه‌بندي مي‌كنند: كاركردگرا (عيني و نظم‌دهي)، ساختارگرايي بنيادي (عيني و تغييرات بنيادي)، تفسيرگرا (ذهني و نظم‌دهي) و انسان‌گرايي بنيادي (ذهني و تغييرات بنيادي).

همانطور که پیشتر بحث شد، مديريت استراتژيك روابط عمومي فرآيندي است كه سازمان مي‌خواهد بدان وسيله بين سرمايه هاي سازماني با نيازهاي استراتژيك ارتباط برقرار كند، در آن صورت استراتژي روابط عمومي كه جزئي يا بخشي از سازمان است نقشة راه‌هايي مي‌شود كه رهبران سازماني براي حفظ اين رابطه از آن استفاده مي‌كنند.

بعد هدف در روابط عمومي را مي توان بر دو محور مورد تحليل قرار داد:

 تمايل براي کسب تصوير مثبت (ارتباطات سمبوليک) و تمايل به برقراري ارتباطات عملي و رفتاري بين سازمان و افکار عمومي. در کوتاه مدت پي گيري هدف سمبوليک مي تواند مفيد باشد، اما براي برقراري يک رابطة بلند مدت با افکار عمومي مي بايست اهداف رفتاري را بيش از پيش منظور نظر قرار داد، نمود اثربخش روابط عمومي هنگامي قابل دسترسي است که اهداف سمبوليک و رفتاري به صورت همزمان و يکپارچه مورد توجه قرار گيرند. اگر اين دو محور هدف، از هم منفک شوند ، ديدي تک بعدي به مسائل و رويدادهاي روابط عمومي در دستور کار قرار مي گيرد تلفيق ميزان توجه به هر گروه از ارتباطات (اعم از سمبوليک يا رفتاري) و ترسيم آن بر روي يک ماتريس ما را به چهار حالت و يا به عبارتي چهار رفتار روابط عمومي رهنمون مي سازد.

1- استراتژی سنتی

این استراتژی، تأکيدي اندک بر هر دو نوع روابط نمادين و رفتاري دارد، در اين نوع سازمانها کارکرد مشخصي براي روابط عمومي به صورت مستقل تعريف نکرده اند و بنابراين محدودترين محيط سازماني ممکن براي روابط عمومي پديد مي آيد. هنگاميکه عملکرد سازمان در بين افکار عمومي زير ذره بين قرار مي گيرد راهبرد اصلي اين است که تا آنجا که ممکن است کار خاصي صورت نگيرد (واکنش دفاعي). از آنجايي که افکار عمومي و روابط عمومي اهميت چنداني در اين نوع سازمانها ندارند؛ هر دو بعد سمبوليک و رفتاري در کمترين سطح اهميت قرار مي گيرند. اگر در يک چنين سازماني فردي در منصب روابط عمومي فعاليت کند، نقش او بيشتر نقشي اداري و دفتري خواهد بود. يک چنين سازماني هنگامي با اين استراتژي موفق خواهد بود که داراي تعداد محدودي ذينفع و آن هم با سطح انتظارات کم باشد.

2- استراتژی تکنیکی

 نوع فني و تکنيکي روابط عمومي توجه زيادي به حفظ رابطه با ذينفعان دارد ولي تأکيد اندکي بر تصوير سازمان در اذهان عمومي خواهد داشت. در این استراتژی اعتقاد بر این است که عمل بسيار رساتر از حرف مي تواند پيام سازمان را به گوش همگان برساند. اين نوع سازمانها نوعاً مشهور نيستند مگر در بين کساني که مستقيماً با آن سرو کار دارند. در عين حالیکه روابط عمومي اين سازمانها پاسخگو است اما کمتر ابتکار عمل در آن ديده مي شود و ارتباطات از يک الگوي روتين پيروي مي کنند. هماهنگي هاي بين بخشي در سطح پاييني است زيرا روابط عمومي نوعاً اطلاعات با ارزش کمي براي استفادة سازمان توليد مي نمايد در اين نوع سازمانها نگرش روابط عمومي کاملاً فني است تا استراتژيک، تحقيقات تقريباً جايي در اين نوع روابط عمومي ها ندارند و روابط عمومي نقش در تعيين اهداف دستاوردي ندارد و حتي نقشي در تحقق اين اهداف ايفا نمي کند.

3- استراتژِی  ترویجی

استراتژی ترویج گرا و تبليغي تأکيد فراواني بر روابط سمبوليک و نمادين با افکار عمومي داشته، اما توجه اندکي به روابط رفتاري مبذول مي دارد. بنابراين پر واضح است که کلام سازمان و عمل آن الزماً با هم همنوايي ندارند. در عين فعال بودن بخش روابط عمومي، اما جهان بیني غير متقارن در روابط عمومي (عدم تطابق رفتار و گفتار) منجر به رفتارهايي در جهت متقاعد کردن افکار عمومي است و نتيجتاً پاسخگويي آنها بيش از آنکه مبتني بر حس همکاري باشد، جنبة تبليغي دارد. هماهنگي ميان وظیفه اي در سطح متوسط است زيرا نوع اطلاعات روابط عمومي که در داخل سازمان مبادله مي شود تنها به قابليت ترويج و تبليغ سازمان براي خود بستگي داشته و اصلاً کل محيط ذي نفعان را منظور نظر قرار نمي دهد. در اين نوع روابط عمومي ها، اين بخش مي تواند به استراتژي ايجاد تصوير مثبت سازمان کمک کند ولي نقش شريک راهبردي براي سازمان در تحقق کل استراتژي هاي آن را ايفا نمي نمايد.

4- استراتژی  تلفیقی

در نوع يکپارچه يا تلفیق گرا روابط عمومي سازمان، هدف روابط عمومي هر دو بعد سمبوليک و رفتاري را در سطح بالا دنبال مي کند. در يک چنين سازماني روابط عمومي داراي نقشي استراتژيک و مديريتي است و مدير روابط عمومي دستاوردهاي مهمي را براي سازمان به ارمغان مي آورد. در اين حالت سازمان به بهترين نمودار از اطلاعات روابط عمومي براي تطابق با محيط همواره متغير ذينفعان سازماني بهره مي جويد. يک چنين روابط عمومي نوعاً داراي رفتار فعال و پيش نگر بوده و به دنبال شناسايي راهکار براي منازعات سياسي و با گروهاي ذينفع است. گفتگو و گشودگي به عنوان مهمترين راهبردهاي حفظ ارتباط در اين سازمانها مطرح هستند در اين نوع سازمانها استراتژي هاي روابط عمومي منسجم و متوازن مي باشند و در بين چهار گونة رفتاري در اين مدل، اينگونه مي تواند بهترين اثربخشي را از خود نشان دهد .

الگوهاي هماهنگی استراتژی روابط عمومي

همانطور که می دانیم اهميت هماهنگي تا آنجاست که مي‌توان مديريت را معادل هماهنگي دانست. ساير وظايف مديريت از قبيل برنامه‌ريزي، سازماندهي و کنترل خود از ابزارهاي هماهنگي محسوب مي‌شوند (اعرابی، 1385). برقراري هماهنگي همواره يكي از نگراني‌هاي مديران سازمان‌ها بوده‌است. سؤال اساسي اين است‌كه مديران چگونه مي‌توانند بين شرايط محيط و قابليت‌هاي دروني سازمان هماهنگي بوجود آورند تا عملكرد سازمان را بهبود بخشند؟ و چگونه به گزينه‌هايي براي هماهنگي استراتژيك مي‌رسند؟

از آنجا كه محيط خارجي به صورت مداوم در حال تغيير است و اغلب نمي‌توان شرايط آينده را پيش بيني كرد، برقراري هماهنگي بسيار مشكل بوده و مستلزم رفع نواقص و كاستي‌هاي داخلي و ايجاد قابليت‌هاي جديد در طول زمان مي‌باشد. ايتامي ‌در سال 1987، اين موضوع را تحت عنوان هماهنگي پويا مورد بررسي قرار مي‌دهد و نقش مديريت را در دنياي امروز، هم ايجاد و هم رفع اين هماهنگي دانسته است. مديريت بايد به سختي تلاش‌كند تا بين استراتژي‌ها، سيستم‌ها و فرايندها ارتباط برقرار كند تا موجب بهبود عملكرد سازمان شود. از سوي ديگر، سازمان بايد به طور مستمر تغييركند تا به قابليت‌هاي جديدتري دست يابد و بتواند به سمت آينده جهت‌گيري كند. بنابراين، هماهنگي استراتژيك مستلزم ايجاد قابليت‌هاي پايدار در طول زمان براي كسب فرصت‌هاي بيروني است. اين هماهنگي مي‌بايست بتواند در سطوح مختلف سازمان، در درون هر زيرسيستم، در تعامل ميان زيرسيستم‌ها با يكديگر، در تعامل سيستم‌ها با سيستم‌هايي كه محيط آنها را تشكيل مي‌دهند (شامل سيستم‌هاي فعال در محيط داخل سازمان و سيستم‌هاي برون سازماني) بطور موفقيت‌آميزي برقرار‌ شود. تنها در اين شرايط است‌كه مي‌توان به شكل‌گيري يك كل واحد كه از عهدة برآوري انتظارات و اهداف گوناگون سازمان برآيد، اميدوار بود. براي ايجاد هماهنگي و انسجام بين استراتژی روابط عمومي و ساير عناصر سازماني، لازم است الگويي محور هماهنگي قرار گيرد.

در اين بخش، به چند الگوي رايج براي ايجاد هماهنگي اشاره مي گردد

الف) الگوی بخردانه (عقلایی، سلسله مراتبی)

این الگوها در ميانه دهه 1980، با نگرش عقلايي، منطقي متکي بر استراتژي سازمان طراحي شده‌اند. الگوهای بخردانه كه با اسامي ديگري نيز ناميده مي‌شود (الگو‌هاي سازگار/ ميشيگان يا الگوي  کنترلي/  اشنايدر يا الگوي روابط زنجيره اي و سلسله مراتبي)، يكي از رويكردهاي مطرح هستندكه به علت سهولت و سادگي و متكي بودن به منطقي روشن بسيار مورد استفاده قرار‌مي‌گيرند. اين الگو‌ها فقط در صورتي قابل طراحي هستند كه استراتژي سازمان به صورت آماده، از قبل تهيه شده باشد. البته در اين صورت هرگونه اشتباه و انحراف در فرايند تدوين استراتژي سازمان، عيناً به استراتژي روابط عمومي نيز سرايت مي‌كند. از ويژگي‌هاي اين الگو مي‌توان به زنجيره‌اي بودن، در نظرگرفتن همه عوامل با تساوي احتمال و برقراري هماهنگي‌هاي عمودي اشاره كرد. بدين ترتيب استراتژی روابط عمومي، مستقيماً بر اساس استراتژی سازمان و همسو و هم راستا با آن تعيين مي گردد .

ب) الگو‌ي فزاینده (طبيعي، دایره ای)

در پاسخ به چالش هماهنگي، از اواخر دهة 1980، الگوهاي ديگري با عنوان الگو‌هاي فزاینده (طبيعي، دایره ای) مطرح شد. مطابق اين الگو؛ (الف) مي‌دهد (ب)، اما عوامل ديگري نيز وجود دارد که بر (ب) تأثير مي‌گذارد؛ به نام (ج) که مي‌توان آنها را عوامل نهادي يا عوامل واقعی کننده ناميد. اين الگوها در فرايند تدوين استراتژي روابط عمومي، به نقش عوامل سياسي و نهادي درون و بيرون سازمان بسيار بيشتر از محاسبات و عوامل كمي ‌و فني، توجه نشان مي‌دهند.

ج) الگوي يكپارچه (ترکیبی، همه جانبه)

نگرش نقاط مرجع استرات‍ژيك  به طراحان استراتژي اين امكان را مي‌دهد كه ضمن بهره‌مندي از مزاياي هر دو الگوي بخردانه و فزاینده، با ملاك قراردان معيارهاي محوري، اولويت‌هاي كلي سيستم را تعيين كرده و در استراتژي بگنجانند، به طوري كه كليه گروههاي ذينفع مطابق مباني و اصول مورد نظر، هدايت و مديريت شوند. نقاط مرجع استراتژيك هدف يا الگوهاي شاخصي است كه تصميم‌گيرندگان سازماني براي ارزيابي راه‌ها يا گزينه‌هاي خود به‌كارمي‌برند تا بتوانند بدان وسيله تصميم‌هاي استراتژيك را اتخاذ كنند و اولويت‌هاي كل سيستم را به آگاهي‌گروه‌هاي ذینفع اصلي برسانند (بامبرگر و مشولم،2000).

نتيجه گيري:

کیفیت ارتباط بین سازمان و عموم افرادی که با آن سر و کار دارند، عامل اساسی در تحقق اهداف سازمان محسوب می شود. بر این اساس، سازمان را مرزهایش تعریف نمی کنند؛ بلکه سازمان توسط شبکه ذینفعان و مخاطبانش تعریف می شود. به همین دلیل بسیاری از سازمانهای مدرن از ساختارهای رسمی، بسته و سلسله مراتبی به سوی ساختارهای شبکه ای و تخت، تغییر شکل داده اند تا بتوانند به خوبی از عهده تغییرات محیطی و پاسخگویی به خواسته های مخاطبان و ذینفعان برآیند. علیرغم تأکید بر اهمیت نگرش استراتژیک در مباحث مدیریتی و بویژه در ارتباطات و روابط عمومی، دانش آکادمیک در حوزه مدیریت استراتژیک روابط عمومی و استراتژی های آن بسیار محدود است. در حالي كه بنا به تعریف، مدیریت استراتژیک ارتباطات و روابط عمومی، داشتن استراتژی ارتباطی است که بطور کامل با استراتژی کسب و کار هماهنگ شده باشد (استین، 2003). امروزه موضوع هماهنگي به عنوان عامل تضايف و هم افزايي، در سطوح مختلف سازمان مطرح شده و يكي از اهداف مهمِ مديريت استراتژيك روابط عمومی را نيز به خود اختصاص داده است. مديريت سازمان‌هاي مختلف در تدوين استراتژي‌هاي روابط عمومی ممكن است موضوعات و محورهاي مختلفي را مورد توجه قرار دهند اما آنچه كه مديران همه سازمان‌ها در آن اشتراك دارند، تلاش براي شكل‌دهي به مجموعه‌اي هماهنگ است كه بتواند اهداف گوناگون را محقق كند. اين هماهنگي مي‌بايست بتواند در سطوح مختلف سازمان، در درون هر زيرسيستم، در تعامل ميان زيرسيستم‌ها با يكديگر، در تعامل سيستم‌ها با سيستم‌هايي كه محيط آنها را تشكيل مي‌دهند (شامل سيستم‌هاي فعال در محيط داخل سازمان و سيستم‌هاي برون سازماني) بطور موفقيت‌آميزي برقرار‌ شود. تنها در اين شرايط است‌كه مي‌توان به شكل‌گيري يك كل واحد كه از عهدة برآوري انتظارت و اهداف گوناگون سازمان برآيد، اميدوار بود. چنين مجموعه منسجم و يكپارچه اي مزاياي بسیار دارد از جمله: كاهش ابهام و تداخل، افزايش انسجام، افزايش كارايي و اثربخشي و در نهايت افزايش عملكرد.